返回列表 发表时间:2021-05-08    浏览次数:649

为什么一定要做关键岗位的背调?

组织架构的演变与发展,其实就是从简单走向复杂的过程,只要你的业务发展的好就是这样的路。

每增加一个岗位或者是一个层次,作为公司的创始人或者是核心的团队,需要问清楚这个岗位为什么兜底,什么事情到他那里必须得解决掉,什么事情到他那里可以解决,而有的岗位是上情下达就可以了。

我们现在不写岗位的说明书,不需要规范每个人干什么,只需要规定他为什么事兜底就可以了,当你知道为这件事情兜底的时候,这就是KPI,只是说你需要把KPI底层的意义要了解的清楚一点。

比如你让他做一个项目,你必须知道交给他这个项目底层的战略意义是什么,不但你知道,还得让他知道,你们得达成共识。

比如KPI今年必须要有一亿的利润,为什么是1亿,而不是1.5亿,你得说明白这里面定性的原因,他为1亿兜底,除了1亿之外还得拿到1亿的策略。

对管理者来说,不但要有目标还得有策略,有很多公司钱是赚了,但是能力都没有沉淀,这种公司基本都没有模式没有方向的,而是由机会来驱动的。

如果责权都不是想的很明白,你只是觉得需要一个人跟你一起想这件事,所以正常来讲失败率是比较高的,你努力去都不一定想的很明白,如果你从来不去想这个事情,那么你是特别会失败的,所以我们也不想跟大家讲所有的岗位招聘,最重要的就是关键岗位。

PART 01关键岗位的识别

1、 什么是关键岗位?

什么是关键的岗位?我做了三个定义,第一你的战略目标要实现,他为此兜底,那么这个岗位一定是重要的;

第二个有一个核心的能力,任何组织都有一个核心的能力,比如说宜家的设计能力是特别重要的能力,为这种能力建设承担重要的岗位,也就是说你这个业务模式有几个关键的壁垒是别的公司没有,承担这个职位的一定是你的重要岗位;

第三个,做架构调整时你往业务线转,业务线的1号位就是你的重要岗位,还有几个职能部门很重要,怎么样配合公司进行整个公司的管控和运营也很重要。

所以用这三个标准挑选出来,哪些是你的关键岗位要清楚,互联网最重要的就是自主模式,什么都可以自主,所以中间不需要这么多的管理层。

2、 架构要尽量的扁平

只要是跟信息同步有关,很多动作都可以省,因为现在大家都是非常扁平的组织架构,现在的互联网工具下属10几个20个是没有问题,工作法非常的流行,所以信息同步已经没有必要了。

确实模式在变化,但是组织还没有被颠覆,我们稍微幻想了一下,也许能够颠覆组织的是区块链在社会上占据了主流的位置时候,有可能会颠覆组织的形态,大家也要看一下未来的演变的方向。

当下是跨越不过这个槛,但你的架构要尽量的扁平,过去都是叫信息传递的衰减。现在不仅是信息传递的衰减,更是思想的对冲,两个人80%一致已经非常的理想了。

所以思想的对冲每向下一级是非常多的,如果你想加这一层是因为他能够带来的价值更大,所以既然组织还是存在,所以为什么关键岗位兜底,KPI其实某种程度上取代了过去的职责,因为现在是非常变化的,就连策略都在变,所以不太可能用职责来约束。

我们在外企有确定的工作,那也是人家打磨了几十年的工作模式,我发现最早的一本关于动态管理的书工业革命的早期写的,也是跟我们现在这样极度不确定,只要有创新开始,人类就需要重新学习跟创造,谈的也是责任和权利怎么样分配的问题,所以我觉得用颠覆这个词还是很不好意思,因为只要是变化的时代都是这样子。

PART 02关键人考察的3方面

兜底已经很流行,如果你想对价值观进一步做了解,这就是非常完美的状态,既然如此,对人考察的具体内容是什么?你需要自己去设计,但是我觉得关键岗位候选人的心智模式、综合段位、使命必达拿到结果的能力三个领域都要照顾到,其中心智模式最根本。

1、 心智模式

l 使命愿景价值观驱动

l 自我觉察与意识进化

第一个我们来谈谈心智模式,我主要谈的就是价值观,有的人思想特别不成熟,朝九晚五还想要有高工资,他在公司先失败一次他认为是公司的责任,他认为到一家公司再失败一次,有悟性的人就知道是自己的责任。

利他VS自私:

我有一次跟人家说,假如你一年换一次工作,三年换了第四次工作,到了第四年的时候,优秀的人就不太愿意选你,因为你这三年没有很多的积累;第二个别人会觉得你的性情不是很稳定,所以基本换了三次工作之后,路就越走越窄,所以选择一家好的公司,业务发展还不错,只是有一点让你不爽,我觉得你最好忍着。

协作VS自我:

有一些人特别自我,没有办法跟人协作,他其实底层有价值观在支撑他,还有一些人很自私,只看短期的利益。有的人认公司的愿景,你去批判他的时候,首先要检讨公司做了什么,为什么环境孵化了这样的结果,理论上都是有小环境,比如寺庙是一个小环境,做义工是一个小环境。

今天你再打造一个组织,如果你公司大体上很好,只有这个人不好,那有可能是他的问题,即便他有问题我还是宁愿相信,我们从小受的教育是价值观没有被启蒙,所以现在绩效都要求价值观纳入考核,最重要的作用还是为了对所有的员工进行价值观的启蒙,让他开始有意识的看看自己有没有价值观,如果有是什么,跟公司是一致还是严重的对抗。

当然还有很多对比,比如有大局观的人跟喜欢山头主义的、做事情是由愿景驱动还是由利益驱动,个人的价值观与公司不一样,双方都是会很苦,所以我说心智上最重要的是价值观,价值观的形成和使命愿景相匹配。

2、综合段位:

l 战略关键问题判断力

l 系统化解决问题

l Inspire others

还有很重要的是这个人的变化速度非常快,对自我的认知比较透彻,所以进化的比较快,有的人总也不变化,越谈逆反心理越强,有的人脑子确实好使,这个是能力层面的事。

对于关键问题的判断,他能够激励他人跟他一起来做这件事情,如果他这方面如果有一些自负,不到自私也不到自我,只是这两个中间。但与你想要的理想分数还有一点距离的时候,我觉得可以让他多做一些事情,三十而立,是最自负和骄傲的时候,但前提是不能走向对公司有破坏的方向,只要跟你之间有一点难受,是可以容忍的,因为他的能力比较强。

我们也见过价值观好的人,能力也比较好的人,但是就不拿结果,有的人经常找借口,经常拿不到借口都找别人的原因,其实价值观可以找到原因,做不好一定是公司的原因,一定是别人的原因,这通常都是索取型的人。

3、使命必达拿到结果

l 没有条件创造条件也要拿到结果,使命必达

l 对于短、中、长期结果的认知

拿结果的能力是价值观和能力两方面综合出来的结果,我举一个例子,做事情以客户为导向,可以以技术为导向,拿结果的能力完全不同,你能说他能力不好吗?他技术能力可能非常好,但是他就是太强了,用技术去挑剔客户,而不是去给客户解决问题。只要转换成为客户服务,你会发现技术即使不强,也会想办法解决问题,在创业早期,心智模式考虑的比重还要更高。

创业公司选人过去看使命必达拿到的结果,再看综合段位,心智模式基本上都不看,内部的人如果从来都不了解。

来了一个人进行面试,面试了哪怕四个小时你想了解他,也是天方夜谭,光在面试环节去了解这个人的情况是远远不够的,所以公司内部不管有多少人,首先把这些人吃透,这些都是你学习的样本,用这三个维度进行考察,我们在做咨询的时候,不同的公司也会写不同的东西,有的公司一上来就吓人,还没有到程度,我们要用最朴素的语言让大家接受。

领英曾发布了《第一份工作趋势洞察报告》70后的第一份工作平均超过4年才换;80后则是3年半,而90后骤减到19个月;95后更是仅仅在职7个月就选择了辞职。

甚至更夸张的是,有些公司待一年可能就成了老员工,年轻人的离职率居高不下,还没来得及解答“90后如何管理”,95后已经快要成为主力军,这个问题该如何解决?

PART 03激励原点:业务在发展

人招来了之后需要进行激励,这是一个漫长过程的激励,过去很多激励的理论,但我们返璞归真,如果一个人在一家公司长达10年,他的状态应该是怎么样?

员工能成长的前提是什么?就是业务在发展,业务十年不发展还能激励人我觉得挺难的,销售为什么特别受激励,因为每天签单,所以能够做成最终还是激励人。

能够熬住十年仍然愿意做的人非常少,所以阶段性的时候必须要有一些小激励,如果真的不行,你还有什么办法留下人跟着你继续干,如果第三年公司还没有变化,而且越来越差,后面三年还有没有跟着你干,这是最难的状况。

三年也没有作出成绩,不用很大,但是至少让人闻出问题,如果前三年不行,后三年还有人跟着你干靠的是什么?人品?你要知道到江湖上混都是要还的,创始人人品不好是绝对不行,只靠这一点还不行,还得给员工希望。

为什么会有希望?前三年虽然没有做出来,但是还是总结出来一套东西,前三年没有成功,但是挖出来另外的东西,所以后三年必须要成,六年还不成这是绝对不可能的。

但员工25到30岁是没有压力的时候,一到30—40岁生活的压力马上就来了,各种的压力会接踵而至,一般人都抗不住,所以我觉得归根到底还是把业务做好,因为发展能解决一切问题。

一个功利的人,做2—3年的工程师就想要做主管,如果你没有他就会离职,做了主管之后又想着其他的东西,如果没有机会给他,他马上就会换新的地方,所以你的企业发展的速度要超过他的要求。

所以我觉得激励的原点是在这个地方,要总有新的事情做,员工离核心层越来越近,而不是越来越远,这都是代表着某种真实的事情。

在一家公司如果能待5—10年,情感是跌宕起伏的,这里面一定是有挫折,但是一定会有成就感,这种感觉只有使命愿景驱动的组织才能拉动起来。

PART 04公司文化激励:保证员工利益

公司的文化好也是非常激励人的。什么样的文化叫文化好,公司都是有价值观的人,“我有才华才会有机会”,“如果我能力不够,不应该待在这个位置上”,“付出不够不应该要这样的待遇”,而不好的公司文化是“不想付出还想要这个位置”。早期的创业公司容不下不好的文化,因为第一信息高度透明,第二你也吃不消。

到大公司,不好的人跟文化就容易多起来了,所以你需要掌控的是,在组织不断发展变化的过程当中,文化不稀释这方面的东西,不要让投机取巧的人比好好干活的人活的还好,这样的价值观是很朴素的,就会对人有激励性,而不是劣币驱逐良币。

所以说山头也不是什么时候都可以批判,可以真实的做人,可以勇敢的做人,我觉得这样的文化不就是很好的文化吗,最终激励人心的是使命愿景价值观,和使命愿景价值观的落地,要让大家知道,要上下是一致的。

在过程当中,处理每一件事都是遵循着这样的价值观,同时不断把业务拉起来,如果使命愿景价值观落地落的好,公司还做不起来的概率不大,公司不一定做的很大,但一定是很好的,因为他聚齐了一批对的人,不管什么事情都可以琢磨出来,所以我认为好的价值观和文化,是非常养育好的人才和能力,所以大家听完我的课,要坚定不移搞文化价值观建设。

做多少贡献拿多少钱,有什么才华在什么位置上,你要保证这个组织是说真话,让你能够知道谁是有才华的人,谁是混日子的人。

关于员工的利益这,我觉得要尽早法制化,必须是创始人自己做,过程尽量公平公正,如果能做到透明就更好,政策是可以公开的,比如你打了4分,你就拿双倍的奖金,这种政策是可以公开的,所以这是一个公平公正的法制,哪怕10个人来做这个也可以,利益处理不好,没有办法在一起长期做事情。

PART 05充分了解员工、公正评价员工

真正的有情有义不是说牺牲公司的原则,我觉得有情有义是对人真正的关怀,你了解他,知道他的优缺点,用人之长是最大的关怀,被你用起来是他此生最幸福的事情,这是来自于真正的关怀。和别人遇到困难时候的一种帮助,彼此在一起,不是利益的关系,还是有一种情谊,这也是文化的组成部分。

但是不管怎么样,关怀还是不能取代工作的成就,优秀的人不安分,不只是压力大受不了,人在游刃有余的岗位一直做也吃不消,会有很深的危机感,要做挑战性的工作,但压力不要过头,只要在健康的范围内,承担足够的压力,是人成长的根本来源。

所以我会觉得,你把人当人看,是一个人而不是工具,你对他真的了解关怀,用他之长,把他用好利益又非常的公平,跟他的沟通是坦率的,因为公司成了他也成功了,真的到一定的年龄的时候,各得其所的人是被激励的状态。

被激励最好的状态,其实内心是比较平静,而不是很疯狂,对工作很热爱,有一种执子之手与子偕老,很愿意遵守着价值观工作,因为遵守着价值观工作是有很强的安全感。

文化不好的公司,很多人做好人是没有安全感,因为多数人还是怕吃亏,所以为什么做价值观,公司做价值观是公司亮剑,这样的人会被认可,你们放心去做。

所以员工从加入公司,他持久在公司发展,需要一个指导原则,指导原则就是你的价值观,所以你要想想你们的价值观是什么,基于这样的价值观是对人充分的了解和公正的评价,所以绩效是对设立的目标和完全的方法和过程相应的评估,并且是当下和短期,价值观是基于对人做事的一致性了解,潜力是基于成长与变化的速度,整个物质的激励短期现金,第二个中期有阶段性的成长,长期还是要成就和挫折之间的跌宕起伏,当然配套的就是股权。

最后的话:

在社会上都说取消KPI,取消绩效管理的时候,阿里巴巴一直在做强绩效管理,强绩效管理就是在人身上花大量的时间,从目标、过程、评价、激励整个的配套过程。