如何才能招到真正的高管

在企业中,判断高管是否能够胜任工作岗位是企业的重要课题之一。正确判断一个高管能否人岗匹配，能够有效改善管理模式和组织架构，促进企业的长稳发展。然而在招聘过程中，即使履历描述与实际情况比较相符，经历背景也十分漂亮，但依旧可能招到“伪高管”，影响企业的长期发展的目标。

一、“真高管”和“伪高管”，区别在哪？

1.伪高管往往只具备局部视角，比如公司视角、职能视角，而真高管要具备CEO视角。更关键的是，真高管可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。

2.伪高管往往只能管人、管团队，但真高管必须能够管组织、管文化。真高管可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是真高管。

3.伪高管要么难以自行设立工作方向，要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

4.伪高管可以管理项目，但真高管还要能够建立系统。更关键的是，真高管可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。

5.伪高管往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。

二、如何防患于未然，招到合格的高管

1.招聘细则里明确岗位职责  进一步明确招聘目标，并且尽可能有清晰、标准、可执行的画像，而不是抽象空洞的字眼，比如“成熟丰富的管理经验”，“优秀的学习和思考能力”等等。

2.考察候选人的职业规划和行业思考   必须更深入地了解应聘者的过往工作履历和能力——不仅仅是他们在面试中的表现，还有他们以往所取得的实际成绩。一个关键考虑因素是，应聘者是否在某个既有业务系统中工作过，改进过某个业务系统，或创建过一个全新的业务系统。好的高管能够不断开拓眼界，提升自身对行业的思考，对企业中长期发展战略的思考，对部门年度或更远的规划与目标的思考；作决策时能够着眼于整个企业的发展与未来，制订计划与目标时更关注长远规划，能站在公司长期发展的角度进行思考的能力。

3.设计好薪酬福利与股权制度   将高管的基本工资控制在一个合理的幅度内，薪酬的其他部分通过浮动奖金来弥补。同时降低期望（比如入职半年内不要求出成绩），多搞团队建设活动，只要未来该高管的绩效能够达到双方在面试约定的水平，即可全额享受这笔浮动奖金。

4.深入地进行背景调查作为高管，必须要善于沟通，能有效地组织搭建团队架构，与其他人协调，具有凝聚员工，让员工信服，能够激发员工，并知人善用的能力，从而带领出一支实力雄厚的富有凝聚力的团队。积极寻找证明人，听一听原企业里的同事、上下级、人事部门对他的评价，他的为人处事能力如何，领导能力如何，管理情绪的能力如何，是否具有创造性，是否存在商业冲突、负面记录、业绩泡沫的情况，同时为了避免某些高管伪造或串通，还需要自主寻找证明人进行交叉验证，确保结果真实可信。

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